إعداد المدير من موظف متميّز إلى قائد فريق

لأن المهارة التي أوصلته للترقية ليست المهارة التي ينجح بها بعدها. المتميّز فنياً يُكافأ على الإنجاز الشخصي، أما المدير فيُقاس بـإنجاز غيره. وهذا تحوّل جذري في طبيعة العمل:

• كان ينفّذ بنفسه — صار يفوّض ويتابع.
• كان مسؤولاً عن مهمته — صار مسؤولاً عن نتائج أشخاص.
• كان يُقيَّم على سرعته — صار يُقيَّم على تطوير فريقه.

ومن لا يُهيَّأ لهذا التحوّل يعود لمنطقة راحته: يؤدي عمل الفريق بنفسه، فيتحول إلى عنق زجاجة ويُضعف من حوله دون قصد.

• التفويض — تسليم المهمة كاملة مع صلاحية القرار، لا تسليم الخطوات فقط. التفويض الناقص أسوأ من عدمه.
• التغذية الراجعة — ملاحظة محددة وفورية على سلوك قابل للتغيير، لا تقييم شخصي مؤجل لنهاية السنة.
• إدارة الأداء — توقعات مكتوبة ومتابعة منتظمة، بحيث لا يُفاجأ أحد بتقييمه.
• المحادثات الصعبة — القدرة على مناقشة التقصير أو الخلاف مبكراً وبوضوح. تأجيلها هو ما يحوّل المشكلة الصغيرة إلى استقالة أو نزاع.

• افصل مسار الخبرة عن مسار الإدارة — ليس كل متميّز يجب أن يصبح مديراً، ويجب أن يوجد مسار ترقٍّ فني يكافئه دون إدارة أحد.
• اختبر قبل الترقية — كلّفه بقيادة مشروع أو مبادرة قبل تسليمه فريقاً دائماً.
• اكتب توقعات الدور الإداري — ما الذي يعنيه «مدير» في منشأتك تحديداً: أي قرارات يملكها وأي قرارات تُرفع.
• وفّر دعماً في أول 90 يوماً — هذه الفترة تحدد نمط إدارته لسنوات.
• قِس أثره على فريقه — معدل دوران فريقه وتطور أفراده مؤشران أصدق من إنجازه الشخصي.